"Keep it simple! is wellicht de beste leidraad. Vraag is of men werkelijk inzicht heeft in de draagwijdte van die boodschap."

Dieter Roman, Marketing Manager IBS Belgium & Luxembourg

U zorgt ervoor -of niet- dat de aanwezige consultants uw "business" door en door begrijpen en beschikbaar blijven gedurende de hele looptijd van het project.

U beheerst uw "business", net als uw teams. Uw consultants zijn echter niet even goed op de hoogte van uw zaken. Het is dus belangrijk om tijd uit te trekken voor een briefing, liefst zo volledig mogelijk. Informeer ze over de processen, het beleid en de andere organisatorische aspecten van uw onderneming. Vertel ook over uw mensen en uw bedrijfscultuur. In bepaalde gevallen kunt u te maken hebben met consultants die over alle gewenste technische competenties beschikken, maar die toch een heel andere stijl hebben dan uzelf. Zorg er ook voor dat de consultants zich engageren voor de hele looptijd van het project. Het is nooit prettig om dingen te moeten herhalen.

Stel uw leveranciers verantwoordelijk voor de continuïteit van uw consultantteams. Indien nodig maakt u van die verantwoordelijkheid een contractuele verplichting en voorziet u een strafkorting telkens wanneer u een consultant moet informeren of heroriënteren.

U hebt te weinig of geen realistische doelstellingen op regelmatige tijdstippen in het implementatietraject.

Stel dat uw project zich uitstrekt over zes tot twaalf maanden. Het heeft een ernstige impact op de 4 "P's": People, Processes, Policies en Performance. Op ieder punt in het traject moet u kunnen antwoorden op drie kritieke vragen: hoever staan we? Waar staan we ten opzichte van de doelstelling? Hoe kunnen we er zeker van zijn dat we zover staan? Door "milestones" vast te leggen kunt u vorderingen snel meten en, wat nog belangrijker is, die vorderingen vieren, samen met uw teams. Natuurlijk moet men de "mijlpalen" en dus ook de projectplanning waar nodig bijsturen. Houd de projecten makkelijk meetbaar en begrijpelijk, zelfs voor mensen die er niet van dichtbij bij betrokken zijn.

Neem de tijd om de stappen te bepalen en eenvoudige en realistische doelstellingen te definiëren. Anders kunt u uw vorderingen en de evolutie van het project nooit meten, corrigeren of meedelen.

U hebt geen gekwalificeerd personeel dat het project toegewijd is, en u hebt geen geschikt compensatieplan uitgewerkt.

Hebben de juiste mensen het te druk? Zoek dan naar om manieren om ze van hun dagelijkse taken te ontlasten of zich te laten helpen door "juniors". Hierdoor krijgen ook de "juniors" de kans om zich beter te profileren en te bewijzen wat ze waard zijn op een hoger niveau. U kunt er zeker van zijn dat zowel de "juniors" als de "seniors" die zich met het project bezighouden, ervaring zullen opdoen en op korte termijn een grotere waarde zullen hebben. U moet dan ook bereid zijn om ze te belonen. Niets werkt zo goed als een "flinke bonus"! Sommige bedrijfsleiders geven een bonus bij ieder succes of iedere "milestone", compleet met kleine ceremonie. Andere geven de voorkeur aan een resultaatsbonus op het einde van het project. Kiezen doet u zelf, maar wees vooral niet gierig.

Aangezien de bonus een "dividend" betaalt, moet een belangrijke ROI worden geboekt op de resultaten op termijn. Zorg ervoor dat degenen die de bonus ontvangen er trots op blijven of worden dat ze deel hebben uitgemaakt van uw team!

U hebt niet het nodige budget uitgetrokken voor opleiding

Jammer genoeg leert de ervaring dat bijna alle bedrijven die een ERP willen installeren, onvoldoende tijd en middelen voorzien voor een aangepaste opleiding. Het resultaat is een trage en moeilijke inwerkperiode, een te lange leercurve of een onvolledige beheersing van de procedures en systemen tot zelfs weerstand bij het personeel… Het algemene resultaat is niet noodzakelijk een vooruitgang.

Controleer uw budget en pas het desnoods aan. Bestudeer aandachtig het voorziene bedrag voor de opleiding. Een vaste regel is er niet, maar in sommige gevallen geven wij de raad om het budget te verdubbelen … U zult er geen spijt van krijgen!

U wijzigt het standaardsysteem of bestaande systeem zonder de voor- en nadelen, meer bepaald de winsten en risico's, af te wegen.

Het is verleidelijk om het systeem te wijzigen als het niet overeenkomt met de bestaande procedures. Helaas bemoeilijkt dit ernstig de toekomstige updates van het systeem. Ook de klantenservice van de leverancier heeft eronder te lijden aangezien hij u niet meer kan helpen, tenzij hij weet welke wijzigingen er precies werden doorgevoerd. U moet dus vier vragen stellen omtrent het "waarom" van dergelijke aanpassingen: waarom overweegt u zo'n aanpassing en welke meetbare winst zou dat opleveren? Hebt u (alle) alternatieven bestudeerd en ook de bijbehorende winsten en risico's, vooraleer u besloten hebt om het systeem aan te passen? Hebt u nagegaan wat anderen doen op dit gebied? En welke lessen kunt u uit hun ervaringen trekken?

Maak van die 3 vragen een integraal onderdeel van uw besluitvormingsproces telkens wanneer u moet afwijken van een bevestigde projectmethode. Leg uw oor te luisteren bij bedrijven die u hierin zijn voorgegaan en probeer er lessen uit te trekken.

U beschermt of verzekert de kritieke elementen van uw activiteit niet.

In de sector is het goed om de anekdote aan te halen van de directeur van een groot farmaceutisch bedrijf, die zich opmaakt om een nieuw contract te tekenen voor een belangrijke installatie. Vooraleer hij zijn handtekening zet, vraagt hij drie garanties aan zijn leverancier. Een: het nieuwe systeem mag zijn bedrijf nooit in een positie brengen waarin het geen klantenorder kan opnemen. Twee: het nieuwe systeem mag hem nooit verhinderen om orders van klanten te verwerken op het gebied van de voorraad. Drie: het nieuwe systeem mag hem nooit beletten om betalingen van klanten te aanvaarden.

Onderwerp uw zaak aan een grondig onderzoek. Identificeer de kritieke, vitale en noodzakelijke activiteiten van uw zaak. Praat erover met uw leveranciers en neem samen met hen de mogelijke alternatieven door, waardoor u kunt overleven mocht er zich een probleem voordoen.