Iedereen op dieet! De economische context bevordert de groei van Lean Management

“Lean Management moet worden gezien als een filosofie en een verzameling van goede praktijken, en niet als een systeem op zichzelf.”
Marc De Vogel, Manager Business Consulting & Enterprise Service Management, Fujitsu

Dit is het verhaal van een kleine Belgische financiële instelling die een geweldige groei heeft gekend op de hypothecaire markt. En die ook snel heeft begrepen dat, om te blijven groeien, goede processen nodig zijn – processen die aangepast kunnen worden, waarbij zo snel mogelijk gereageerd kan worden. Zo is de instelling op natuurlijke wijze bij Lean Management terechtgekomen. Niet omdat ze zochten naar een methode, maar naar een benadering.

Marc De Vogel heeft het over cultuur. “Lean Management moet worden gezien als een filosofie en een verzameling goede praktijken, niet als een systeem op zich. Je kan ook beter van een benadering spreken dan van een methode.”

Gaat het om een hype? Dat zou men kunnen denken. Voor de klanten van Fujitsu die interesse hadden voor het concept (het zijn vooral financiële instellingen, zowel in België als in Luxemburg, terwijl Lean Management is ontstaan in de auto-industrie tijdens de jaren zestig) gaat het vooral om het verminderen van verspilling en het toevoegen van waarde op verschillende serviceniveaus. “Het succes van Lean Management in de industrie heeft er een denksysteem van gemaakt dat verschillenden hebben willen overbrengen naar de informatica,” vervolledigt Marc De Vogel.

De term “lean” speelt een essentiële rol in de beheersfilosofie van de dienstverlener van Japanse origine en is gebaseerd op de creatie van een intelligentie in de client interface door de waarde voor de klant echt te begrijpen, de waardestroom van de processen te bepalen, iedere vorm van verspilling uit te schakelen, beslissingen samen met de klant te nemen, en zo een voortdurende verbetering te creëren. “Het gaat stap voor stap, zonder iets te forceren,” nuanceert Marc De Vogel. “We dringen trouwens aan op het principe van ‘quick wins’. De resultaten zijn er na acht à tien weken!”

En het brengt op. Voorbije projecten hebben getoond dat de ‘verlichte’ ICT-diensten hun kosten met 30 tot 50% kunnen doen dalen, vooral door de aandacht te richten op het verminderen van verspilling en zinloze activiteiten in de volledige waardeketen.

Omdat er geen methode is en nog minder een “black box”, zal de begeleiding het hele verschil maken. “We hebben het wel degelijk over een cultuur en niet over een product,” benadrukt Marc De Vogel. Zo zal ICT worden herdacht als een autonoom bedrijf dat diensten levert aan een reeks klanten met verplichtingen op het vlak van beheer en administratie (budget, human resources,…), maar ook objectieven (serviceniveaus).

“De benadering is dubbel: de klantentevredenheid voortdurend verbeteren en tegelijkertijd een minimum aan middelen gebruiken om de noodzakelijke hoeveelheid te produceren aan de best mogelijke kwaliteit,” vat Marc De Vogel samen. “Er is geen einde. Lean Management is een echte continue verbeteringsbenadering voor een duurzame productiviteit. Om het te installeren is er dus een evolutie nodig in de mentaliteit, respect voor de nieuwe waarden en een nieuwe rol voor de volledige hiërarchie.”

Lean Management waakt over de reductie van de verliezen die binnen een organisatie worden gegenereerd (industrie, diensten...), voor een productie die zo juist mogelijk wordt genoemd. De objectieven zijn:
- de duurtijd van de productiecycli verminderen;
- de stock verminderen;
- de productiviteit verhogen;
- de kwaliteit optimaliseren.

Lean Management doet een beroep op methodologische methodes, maar steunt voor alles op een geestestoestand. Om dit soort benadering te doen slagen zijn de motivatie en de gedragingen van iedereen nodig. We belichten hier enkele tools: de 5S, de Kaizen en de Kanban.

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu en Shitsuke. De 5 S zijn te vertalen in vijf acties: débarrasser, ruimen, schoonmaken, standaardiseren en vooruitgaan. De benadering maakt het mogelijk om een functionele werkomgeving op te bouwen (de eerste drie etappes hebben betrekking op het gebruiksklaar maken van het terrein, de twee andere op het onderhoud en de vooruitgang).

Le Kanban concretiseert de organisatie van de “just in time”-productie afkomstig uit de autosector. Dit wordt ook flow productie of vraaggestuurde productie genoemd. Deze methode maakt het mogelijk om het stockvolume en het vastgezet bedrag te beperken. Hiervoor is wel een perfecte reactiviteit nodig, anders riskeer je leveringsvertragingen of productiestops als de bevoorrading vertraging oploopt.

De Kaizen staat voor een principe van voortdurende verbetering. Hij is gebaseerd op een ‘step by step’-benadering waarvoor het niet nodig is om grote middelen te gebruiken of bestaande praktijken brutaal omver te gooien. De Kaizen gebruikt verschillende manieren: het werk stimulerender maken, efficiënter, minder vermoeiend en zekerder. Het is wel nodig dat iedereen hiermee akkoord gaat.

Industrie

° De waarde van een product bepalen vanuit het standpunt van de klant
° Het aantal stockartikelen tot een minimum beperken
° Produceren in functie van de vraag en niet in functie van de productiecapaciteit
° De echte oorzaken van problemen elimineren als ze zich voordoen
° De betrokkenen aansporen om de processen te verbeteren

Analogie

Informatiesysteem

° Focussen op de toegevoegde waarde voor de gebruiker en het bedrijf
° Snel resultaten leveren
° Eerder zoeken naar klantentevredenheid dan naar technologische excellentie
° De echte oorzaken van problemen elimineren zodra ze opduiken
° De betrokkenen aansporen om hun processen te verbeteren