"In het begin is het een investering, maar geen bijkomende last. Integendeel. Vandaag bereiken we meer met minder inspanningen!"

Patrick Toeback, General Manager KBC ICT Global Services, KBC Bank & Insurances

Historisch gezien werd verandering ingevoerd in het kader van informaticaprojecten: nu hebben we begrepen dat het installeren van een programma niet garandeert dat het ook wordt gebruikt en dat het prestatievermogen van het bedrijf erdoor verbetert. Dit concept is overgebracht op andere projecten, andere veranderingen die het bedrijf moet trotseren.

Bij KBC hebben we ervoor gekozen om onze manier van functioneren en organiseren sneller aan te passen. Dit leek ons de beste manier om uit de crisis te komen… eerder dan blindweg te beginnen besparen op investeringen – we blijven er van overtuigd dat deze nuttig zijn – hebben we ze gradueel verminderd om ze te kunnen reactiveren op het moment dat de conjunctuur dit zou toelaten. Vandaag feliciteren we onszelf met deze aanpak!

IT is een goed vertrekpunt. Niet alleen zijn we bezig met ontwerpen, tekenen, ontwikkelen en produceren, maar we lossen problemen ook op en optimaliseren voortdurend. En dat is eigenlijk Change Management. Dit wil ook zeggen dat je IT niet langer moet zien in zijn puur binaire vorm. KBC heeft dat goed begrepen. Wat mij betreft zijn mijn verantwoordelijkheden trouwens eerder organisatorisch dan technisch van aard.

Als we verplicht zijn om meer te doen met minder, gaat dit noodzakelijk gepaard met het installeren van andere tools en innoverende processen die teams aansporen om samen te werken. Het doel is dus om de uitwisseling van goede praktijken te bevorderen en de kennis te delen door de werkomgeving, die wendbaarder en transparanter wordt, te transformeren. Change Management verkent op fantastische wijze de grenzen van wat mogelijk is om het bedrijf en zijn organisatie te veranderen.
Change Management is er om de transformatie zinvol te maken, deze mutaties te kaderen, in cadans te brengen en te begeleiden door ze begrijpelijk te maken voor iedereen.

De verandering is inderdaad een proces dat het mogelijk maakt om over te stappen van de huidige en dus reële situatie naar de gewenste situatie. In die zin is het een coachingproces dat in etappes verloopt en in een welbepaald resultaat uitmondt. Het is daarom niet minder permanent.

En toch wordt er maar zelden rekening gehouden met deze dimensie… Als IT-projecten niet altijd het verhoopte succes kennen, is dat omdat de procesveranderingen of de organisatorische veranderingen onderschat en zelfs niet erkend werden. Dit is te wijten aan problemen die vooral menselijk zijn: rollen en verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk, de reikwijdte van de taak is niet meer in evenwicht, de noodzakelijke competenties zijn veranderd, de medewerkers zien het nut niet in van een nieuwe toepassing…

Natuurlijk! Nog veel te vaak krijgen technische aspecten de voorrang boven een begeleidingsaanpak die zou beginnen met een echte sociologische diagnose. Hierdoor loopt het project vast. De verleiding bestaat dan – maar dan is het al te laat – om een beroep te doen op consultants in veranderingsbegeleiding. Deze moeten dan als sociale bemiddelaars optreden… Het is beter om lang op voorhand na te denken over de begeleiding van verandering!

Door de tijd te nemen om samen met externe consultants een diagnose op te maken die de verandering en zijn perimeter karakteriseert. Daarna moet je een team samenstellen dat het project stuurt en de planning van de realisaties maakt. Daarna moeten de geschikte actiehefbomen worden gekozen: communicatie, opleiding of organisatorische begeleiding. Om het project te sturen moeten er scorecards worden geïnstalleerd om de realisatie van de verandering te meten en indicatoren die de vooruitgang meten in vergelijking met de uiteindelijke doelstellingen.

Het is een uitdaging. Je moet de verandering introduceren, uitleg geven, de medewerkers opleiden en ze ondersteunen. Dit veronderstelt dat je ze een vooruitzicht op de verandering moet kunnen bieden… De praktijk van verandering bestaat er in dat je de medewerkers eerst en vooral geruststelt en ze daarna begeleidt tijdens het volledige proces.

Ik vond het vanzelfsprekend om de Project Managers rechtstreeks te betrekken in de veranderingsbegeleiding. Ze hebben dus een specifieke opleiding gevolgd. Daarna hebben ze zelf processen in hun projecten en programma’s in voege gebracht met de mogelijkheid om zich te laten helpen indien nodig. Zo hebben we op bedrijfsniveau een algemeen en gestructureerd programma gecreëerd.

Ik zie twee criteria: competentie en wettigheid. Veranderingsbegeleiding doet zowel een beroep op competenties in projectbeheer als in sociologie: het gaat erom de gewoontes en routines te observeren, de spelers die tegenwerken te identificeren, kortom, onzichtbare sociale aspecten te ontcijferen in de organisatie en deze te behandelen in functie van het project.

Dit team moet ook over organisatorische vaardigheden beschikken om de middelen en de bedrijfsprocessen te begrijpen, en over communicatie- en opleidingsvaardigheden om de actiehefbomen te bepalen. Er moet ook gelet worden op de legitimiteit van het team: in het algemeen worden er gemengde teams gemaakt die interne medewerkers van het bedrijf samenbrengen, die de geschiedenis en de organisatie kennen en het project een businesslegitimeit toekennen, en externe consultants die transversale vaardigheden en methodes aanbrengen.

We hebben de ESP-methode geïmplementeerd (Entreprise Solutions Program). Bedoeling was om de business- en ICT-processen zowel bij KBC zelfs als in de andere entiteiten van midden-Europa (CSOB, Kredytbank, Warta, K&H, …) te standaardiseren en zelfs te veralgemenen. Omwille van de crisis was het uitvoerend comité verplicht om het project uit te stellen. Maar we zullen er geleidelijk aan wel geraken.

CSC heeft ons geholpen om de methode intern aan te passen, met name door een beroep te doen op benchmarking. Hierdoor hebben we de processen kunnen integreren die hun kunnen al hebben bewezen terwijl we ze hebben aangepast aan de specifieke context van de KBC. We hebben in volledige interactiviteit gewerkt om een tienpuntenmethode op punt te stellen en te implementeren. En dat in twee fases. Eerst hebben we de eerste vijf punten concreet geïntegreerd in onze bedrijfsprogramma’s en –projecten; daarna, na ze te hebben getest, hebben we de vijf volgende toegepast.

We zijn de methode aan het veralgemenen voor al onze belangrijkste programma's. Dit leidt tot tastbare resultaten die zich evenzeer uitdrukken in termen van wendbaarheid als efficiëntie als in toegevoegde waarde. In het begin is het een investering, maar het is geen bijkomende last. Integendeel. Vandaag bereiken we meer met minder inspanningen!