Overmatig gebruik van SLA’s kan gevaarlijk zijn!

Als we het hebben over outsourcingcontracten, x-shoring, ontwikkeling, ja zelfs over alle informaticadiensten die gedurende een langere of minder lange periode zijn gepresteerd, dringt de notie van SLA zich op. Het objectief? Op een formele manier bepalen welke niveaus van diensten worden verwacht om de kwaliteit en de levertermijnen te kunnen garanderen.

In de praktijk is het tegenwoordig nog zo dat de meeste contracten vergezeld gaan van een SLA die tal van KPI’s meet (Key Performance Indicator), gaande van de leveringskwaliteit van de oplossing tot het respecteren van de planning over het aantal niet-beantwoorde telefoonoproepen binnen de 10 seconden.

Maar het zit zo: deze vele KPI’s bevatten onderling soms erg complexe formules van weging en ondergeschiktheid. Ze zijn niet altijd makkelijk te meten, er moeten tools voor worden ingeschakeld. Onderschat de werkbelasting niet die bij de oplevering van de opdracht hoort, verwittigt Tatiana De Bondt onmiddellijk. Zeker omdat deze KPI’s het bijhouden van een historiek vereisen om de oorsprong van het probleem te valideren… “Omdat men alles meet, soms zelfs de diensten die een zwakke invloed hebben op het resultaat, riskeert men om snel de essentie te verliezen van wat belangrijk is. Als men de wegingen in werking stelt, is niets ooit slecht… maar het is onmogelijk dat alles goed is! En bovendien kost het geld om alles te meten, en dat wordt te vaak vergeten.”

Wat voor zin heeft het om een twintigtal extra indicatoren te volgen of over de resultaten te praten tijdens lange vergaderingen, vraagt Tatiana De Bondt zich nog af. Door de indicatoren te vermenigvuldigen, wordt het moeilijk en zelfs onmogelijk om zich nog te concentreren op de verdeling van de taken in functie van de snelheid waarmee iedereen leert en ook om de teams te motiveren om hun uiterste best te doen.

“De SLA plaatst de klant soms in een modus van ‘command and control’, vanaf de eerste dagen van de opdracht, en verstart het opstarten van het contract. Dat is jammer. Met een dergelijk schema is er niet veel kans op het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Bovendien wordt iedere vorm van creativiteit ingetoomd, terwijl dat net erg nuttig kan zijn bij het oplossen van de dagelijkse problemen van de missie…”

Je moet de leverancier die verantwoordelijk is voor de dienst (Project Manager, Service Manager, Quality Manager...) niet weghouden van wat essentieel is: leveren om te produceren met een maximum aan resultaten. Zelfs als de contractuele aankoper de informatica-afdeling is, blijft deze de bewaker van de kwaliteit ten opzichte van de andere afdelingen van het bedrijf.

Volgens de specialiste van CSC zijn er tal van voorbeelden te vinden van projecten die niet de verwachte resultaten hebben opgeleverd, ondanks gesofisticeerde SLA’s. Nochtans, zo zegt ze, zijn de prestatie-indicatoren nauwgezet opgevolgd en de boetes toegepast. De voornaamste oorzaak: het feit dat de kritische SLA’s – die niet zijn aangetast – niet voldoende zijn ‘opgeklommen’ tot bij het management van de klant en de leverancier. Bijgevolg werden de corrigerende maatregelen die de inhoud van het contract hadden kunnen doen evolueren om tot een resultaat te komen dat overeenstemt met de vraag te laat geïnstalleerd … of helemaal niet!

“We zien ook dat sommige klanten de SLA’s gebruiken als onderhandelingsmiddel, met het oog op een extra korting, door serviceniveaus op te leggen die onmogelijk gehaald kunnen worden,” zegt Tatiana De Bondt met spijt. “Hoe is het bijvoorbeeld mogelijk om maandelijks 90% diensten te bereiken als er maar 8 te leveren zijn!” Volgens de marktsituatie accepteren sommige leveranciers SLA’s van dit type, eenvoudigweg omdat ze het zich kunnen veroorloven een klant of een prospect te verliezen. Na enkele maanden zie je dan dat ze de SLA opnieuw onderhandelen… of het contract beëindigen zodra de voorwaarden dit toelaten. Kortom, deze ‘onmogelijk te behalen’ SLA is absoluut geen korting, maar een contractueel probleem dat vroeg of laat moet worden opgelost.

De boetes? Voor Tatiana De Bondt moet dit een laatste redmiddel zijn. De niet-behaalde KPI en de invloed hiervan moeten vastgesteld worden en geruime tijd duren. Er moet ook zijn vastgesteld dat de fout alleen maar bij de leverancier ligt. Het contract moet op volle toeren draaien, het management moet verwittigd zijn en iedereen moet maatregelen hebben genomen om tot een service te komen die in lijn ligt met het contract. De invloed op de business moet aanhouden. “De financiële basis, waarop de boetes worden berekend, is vaak te ruim en, in sommige gevallen, moeilijk te bepalen. De boete moet in verhouding zijn met de businessimpact die het niet behalen van de SLA heeft. Men moet ook de cumulatie van financiële basissen voor iedere KPI vermijden, net als de cumulatie van tijd. Soms heeft men maandelijkse, driemaandelijkse en jaarlijkse SLA’s met een financiële basis die overeenkomt, wat de evaluatie bemoeilijkt. Mijn advies? Een eenvoudige financiële basis vinden, die zich op ieder mogelijk moment tijdens het contract aanpast… Het toekennen van een boete is hoe dan ook een mislukking voor alle partijen!”

De boete moet deel uitmaken van de risicoberekening. Volgens Tatiana De Bondt moet het bedrag ervan worden gematigd als men een erg concurrentiële prijs wil behalen. Het maximum op services varieert gewoonlijk tussen 5 en 15%. “Een contract en de bijbehorende onderdelen is een ‘win-win’ link tussen de leverancier en zijn klant. Controleer ook regelmatig de kwaliteit en het respecteren van de levertermijnen van de geleverde diensten. Maar doe het als partner, geef de leverancier tekst en uitleg.”

1- Identificeer de SLA’s die toelaten om diensten te verlenen aan de eindgebruikers en de leverancier uitleggen welke criteria werden gekozen en hun businessinvloed.
2- Maximum 5 tot 7 SLA’s per type dienst (in outsourcing gaat het vaak om contracten die verschillende soorten diensten bevatten), makkelijk te meten en niet ambigu.
3- Geef de leveranciers in het begin van het contract een “periode van genade” , vooral als het gaat om nieuwe diensten of nieuwe dienstverleners.
4- Bepaal het opklimproces als de SLA niet is aangetast tijdens de “periode van genade”. Dit opklimproces moet beide partijen toelaten om de dienst aan te passen door het management te betrekken, alvorens over te stappen naar een onmiddellijke boete.
5- Harmoniseer de opvolgingsmethodes van de SLA’s en de boetes via de contracten met de verschillende leveranciers. Beperk ze tot een redelijk percentage.
6- Zorg ervoor dat de SLA’s realistisch zijn en gebaseerd op een kritische massa diensten, incidenten, enz. Als dit niet het geval is, geef de voorkeur aan langere termijnen of zorg voor een opvolging per service bij de vergadering over het contractbeheer.
7- Boetes uitreiken is niet banaal; beide partijen moeten zich betrokken voelen. De “straf” moet dus rechtvaardig zijn en ook moet al het mogelijke in het werk worden gesteld om de situatie van beide partijen te verbeteren.