TATIANA DE BONDT
Donderdag 24 Februari 2011
"Strengere voorwaarden en ook financieel meer beperkingen. De crisis
heeft de voorwaarden van sourcing gewijzigd," zegt Tatiana De Bondt,
Partner, Information Services, bij CSC BeLux. Om te beginnen zijn de
dagprijzen in de BeLux-zone met 10 tot 20% gedaald, afhankelijk van
de sector, het soort organisatie,... en de graad van competitie!
° Doorheen de tijden hebben alle contracten in de IT-sector zich uitgebreid. Zijn ze tegelijkertijd ook soepeler geworden?
“Contracten voor sourcing van plaatselijke middelen of ‘landed-shore’ met prestaties bij de klant waren tien jaar geleden eenvoudiger te begrijpen en te volgen. Vandaag bevatten servicecontracten test- en vervangingsclausules, net als diverse SLA’s en andere boetes… Deze clausules leggen een gedetailleerde opvolging op met prestatie-indicatoren tijdens de volledige periode van terbeschikkingstelling van personeel, vanaf het cv-voorstel tot het einde van de opdracht.”
“Deze contracten, waar de dienst wordt gepresteerd bij de klant, geven de consultants niet meer soepelheid op het vlak van uurroosters en evolutie tijdens de opdracht, en ook niet wat betreft werken op afstand en deeltijds werken.”
“Het einde van de crisis van 2008 heeft ervoor gezorgd dat de prijzen werden herzien en onder druk staan. Ik schat tussen 10 en 20%; dat hangt af van de sector, het soort organisatie en de hoeveelheid competitie. Bovendien zijn de verkoopsprijzen voortaan gekoppeld aan clausules voor de beperking van prijsindexeringen voor 18 maanden, en zelfs voor 24 maanden, en zien we contracten met een termijn van 5 tot 7 jaar. Deze trends geeft aan dat de sector een gebrek aan IT-middelen voorziet; de klant wil bijgevolg een stabiliteit van de prijzen op lange termijn garanderen.”
° Nauwe marges, dat komt waarschijnlijk niet alleen door het spel van de competitie, maar ook door engagementen, zowel op het vlak van prijzen als van resultaten… Dat is paradoxaal omdat men u tezelfdertijd om meer soepelheid vraagt. Hoe zijn deze tren
“De actiezone moet breed genoeg zijn omdat bedrijven niet kunnen inschatten hoe hun informaticaoplossingen er in de verre toekomst zullen uitzien. Hun processen evolueren ten gevolge van overnames, fusies en herverkoop van activa. Omdat hun noden sneller evolueren, geven iteratieve of flexibele projecten de mogelijkheid om de noden van de business geleidelijk aan te laten samenkomen naarmate een deel van de oplossing concreter wordt. Ook de grootte van de opdrachten en de duur van de programma’s zijn kleiner geworden. Vandaag mikken we hier op een concreet resultaat binnen één à twee jaar, waarbij het om een proces gaat en niet om het volledige bedrijf.”
° Geldt dit voor alle soorten outsourcingdiensten? Nearshore, offshore, bestshore?
“Ja. Algemeen moeten we voor alle contracten tastbare resultaten halen op het vlak van scope, kwaliteit en respect voor de planning… het volstaat niet langer om louter het economische aspect te bekijken, we benadrukken de geleverde kwaliteit. De prijs voor het onderhoud van de toepassingen kan per service-eenheid gebeuren, tenminste als de hoeveelheid werk die we moeten leveren groot genoeg is. En de boetes worden vastgelegd om de productiviteit en de kwaliteit van de afgesproken prestaties te controleren.”
“De gevraagde service-eenheid is bijvoorbeeld de omruiling van een scherm of de verandering van een functie met complexe attributen. Dit is geen nieuw principe, de Europese Instellingen hebben dit al enkele jaren geleden geïntroduceerd. Dit neemt niet weg dat dit type contract om veel formele communicatie en contractuele uitwisselingen vraagt tussen de partijen. Gedetailleerde scoreborden en validatie van de concrete prestatie-indicatoren zijn ook nodig om een variabele facturatie mogelijk te maken…
“De hierboven vermelde mechanismen kunnen veranderingen met zich mee brengen in de grootte van de teams, rond een permanente kern. Het belang van de kern zal afhankelijk zijn van de gebruikte technologie, van het gemak waarmee men zich in het onderwerp inwerkt en van de beperkingen, zowel qua planning als qua risico-evaluatie.”
° Is er een parallel te vinden tussen ‘cloud’-activiteiten en een betalingsmodus per service-unit? En kan men de betaling per unit veralgemenen?
“Het is mogelijk voor een percentage terugkerende en standaardactiviteiten. Dit gezegd zijnde is het nodig om de omvang van de controle-unit goed te bepalen. Deze mag noch te klein noch te groot zijn en de kwaliteit moet op feitelijke wijze gestructureerd kunnen worden. Ook de productie van de scoreborden moet geautomatiseerd kunnen worden.”
“Wanneer men een welbepaalde toepassing ontwikkelt, wordt de taakbelasting van het project sowieso al groter of kleiner. Bovendien maakt niemand nog een project tegen een vaste prijs, waarbij een team van dezelfde grootte van begin tot eind blijft. Het concept van dynamische ‘staffing’ dat we bij CSC hebben geïnstalleerd, verzekert die flexibiliteit al sinds jaren.”
We zullen op dezelfde manier een test- en analysecentrum volgen. De maateenheid, de planningen en de capaciteiten voor het vergroten van de taakbelasting zullen worden gevolgd via ‘earn-value management’.”
° Een van de eigenaardigheden van het aanbod is dat CSC contracten aanbiedt die ‘co-sourcing’ bevatten. Dit wil zeggen dat de klant wordt betrokken met zijn eigen middelen. Waarom zou u dit model naar voren brengen?
“Hoewel de contracten voor beide partijen valoriserend zijn, zijn ze dat in het bijzonder voor het personeel van de klant. Met ons model worden zijn medewerkers echte teamgenoten; ze maken vanaf dag één deel uit van de opdracht. Hiervoor is het nodig dat het management van de klanten en leveranciers van het bedrijf zich hier ook op afstelt en ook dat de rigoureuze opvolging van het project en zijn planning worden gerespecteerd en geaccepteerd.
Dit type contract legt de teams van CSC op om bij de klant te zijn, maar is uiteindelijk voordeliger voor bedrijven die hun personeel willen laten meedoen aan grote transformatieprojecten.”
° Hoe ziet u de toekomst?
“CSC werkt voor grote bedrijven en organisaties die bezig zijn met trajecten van transformatie, fusie, overname en evolutie van activiteiten, met grote uitdagingen en veel druk op de budgetten.”
“Alle evoluties in contracten, die er zijn gekomen na de laatste financiële crisis, hebben voor beide partijen voor- en nadelen. Het is door de huidige en toekomstige businessuitdagingen van onze klanten goed te begrijpen dat we samen, op pragmatische wijze, contracten en clausules kunnen opstellen die in hun ogen belangrijk zijn.”
“De contracten zijn vergezeld van diverse clausules en de grens tussen de verschillende contracten wordt alsmaar vager. Vandaag maken we bijvoorbeeld mee dat klanten consultants willen interviewen in het kader van een contract met vaste prijs en een SLA opleggen over de rotatie van middelen bij vaste prijzen…”
“Het aantal contractuele documenten dat gevolgd moet worden is groter. Er is eerst het kadercontract van het moederbedrijf dat een contract per land bevat, maar ook het contract voor de individuele opdracht… Het is op dat niveau dat goed gestructureerde leveranciers, die kunnen bogen op een grote ervaring, het verschil kunnen maken.”
Jacques Perrochat, Schneider Electric IT
